Vivimos tiempos en que los conceptos tradicionales de evolución y progreso, a través de la innovación, parecen superados por nuevos paradigmas, inducidos por el éxito de las grandes corporaciones digitales, expresados con particular terminología y conducidos por la extraordinaria exposición a través de la comunicación social. Ello nos lleva a creer que se trata de algo, no solo nuevo sino esencial, y que su adopción implica entrar en contradicción con lo tradicional. El, tan predicado, cambio “disruptivo”, en realidad, significa mudanza sobre lo existente con algunas iniciativas radicales, pero el lenguaje lleva a interpretar destrucción del presente para dar entrada al futuro. Como otros lenguajes radicales (los discursos sobre la inteligencia artificial o la nube), revitaliza el subconsciente estimulando la convergencia con los nuevos paradigmas: la riqueza de los datos, las posibilidades de la tecnología y la magia de lo digital.
Son las grandes corporaciones digitales el referente que ilumina las nuevas iniciativas denominadas “start ups”: un emprendedor, frecuentemente, que sustenta una idea de negocio y se inspira en los ejemplos mediáticos a su alcance. Pero, también, son otros los modelos de progreso en organizaciones que parten de experiencia y compromiso con la innovación y asimilan un modelo de “emprendimiento interno”, transformación, sustentado en el esfuerzo propio, enriquecido con colaboraciones y alineado con su modelo de negocio y la realidad del mercado. Algo menos mediático, por ende, menos atractivo, quizás de difícil acceso y sin duda, mucho mas directo y eficaz si se logra alineamiento.
En el camino más común de una “start up”, el primer destino es alcanzar los recursos financieros para que la iniciativa arranque. El punto de partida pasa por agotar los recursos propios y recurrir a familiares y amigos antes de salir a la búsqueda de inversores. El afán, inducido por aquellos que ponen el dinero, es progresar en producto y actividad para alcanzar cuota de mercado y luego vender, a un tercero, con una importante ganancia de capital. El propósito del inversor es meridiano: elegir ideas y lideres emprendedores capaces de alcanzar esta potencial revalorización en un periodo limitado de tiempo. Un modelo valido, como otro cualquiera, que se ha convertido en el camino natural (a veces casi el único) de promoción del emprendimiento.
Son numerosas las iniciativas, “start ups”, que triunfan y notables los ejemplos que representan, pero, en ningún caso, y particularmente en nuestro país, suponen una masa sustantiva de riqueza y están lejos de ser un gran conductor del crecimiento. Importante reseñar que se trata de un modelo que capta la atención y el esfuerzo de un inmenso colectivo de ideas/emprendedores y, en muchas ocasiones, con propósito más cercano a la codicia que a la creación de valor. Es muy de preocupar este punto de partida donde, unos, ven rechazadas, con poca atención, sus iniciativas y otros reciben un mínimo apoyo de arranque para verse abandonados de la noche a la mañana. El balance es estremecedor: un mínimo porcentaje de iniciativas progresa, casi todas desaparecen, y solo una pequeña proporción, de las que arrancan, alcanzan escala. Las que triunfan, frecuentemente, se integran en otras corporaciones dominantes (generalmente extranjeras) mejorando su posicionamiento algo, quizás, contradictorio si se quiere generar riqueza-país y se incentiva con impuestos de los ciudadanos su desarrollo.
Hoy el emprendimiento es fuente de ilusión y despliegue de talento de muchos que quieren dedicar su afán al desarrollo de nueva actividad. Cada vez recibe más la atención de universidades e instituciones que se implican en la enseñanza o el apoyo/acompañamiento. Siendo todo ello, en conjunto, valioso tiene que haber una alternativa a esta situación presente, donde es manifiestamente mejorable el propósito, la sangría de talento que destruye la ilusión y el desperdicio del esfuerzo que cuestiona el futuro. No basta con liderazgo e imaginación de los emprendedores, como tampoco es razonable el protagonismo del dinero de los inversores ni suficiente la implicación institucional en la promoción y seguimiento. Arrancar una actividad nueva es algo mucho más complejo y el camino entre la idea y la oportunidad es largo y mutante. No vale con creer que solo el dinero es esencial, ni consistente esperar tanto del corto plazo. Sin embargo, el potencial es grande: duplicar los éxitos del emprendimiento cuando el índice de fracasos esta muy por encima del 90% no parece, en principio, una tarea titánica.
Y ahí contamos con un extraordinario referente si contemplamos la evolución de la innovación y el emprendimiento de las empresas, principalmente las “ETIs” (empresas de tamaño intermedio), en menos medida las grandes corporaciones y pymes. Desde el mundo de la empresa cada vez es más patente el factor innovación, la necesidad del cambio, el afán de progreso y la transformación digital. Si se analiza, en tantas empresas, lo que era su propuesta de valor hace diez años y se compara con la presente, encontraremos cambios radicales que solo se explican por el ejercicio de la innovación, en el afán de competir, y el desarrollo de dinámicas de emprendimiento que ayuden a su transformación.
Este llamado “emprendimiento interno”, a diferencia del tradicional, tiene un índice de éxito superior al 50% y su valoración, en conjunto, sí que resulta macroeconómicamente significativa y patente en tantos ámbitos de la economía: la competitividad, la productividad, la exportación, la sostenibilidad de las organizaciones, su proyección y el crecimiento. Por ello parece natural mirar a la empresa y aprender de como desarrollar el emprendimiento individual en un modelo, transformación, más cercano a la actividad empresarial. En general las empresas, particularmente las ETIs (en buena proporción empresas familiares) tienen una visión a medio y largo plazo y la ganancia de capital no es una causa sino un efecto. Esto impone otra dinámica en el propósito y permite abordar los proyectos con otra perspectiva temporal no cortoplacista.
Dentro de la empresa, una iniciativa de emprendimiento parte de una plataforma de apoyo extraordinaria: los proyectos nacen de una oportunidad de mercado y crecen con la visión pragmática de ser útiles y demandados. Muchas de las tareas, que ahogan a los emprendedores, son servicios de los que la empresa dispone: medios, apoyo tecnológico, RR HH, gestión económico-financiera, etc más fáciles de instrumentar que el dinero. La escala es menos compleja al poder acceder a los mercados con mayor facilidad. Si una empresa aborda un proyecto ha de alocar, de modo natural, el presupuesto y la perspectiva temporal adecuada, bien por medios propios o recurriendo al apoyo de la banca tradicional, sin duda el mejor de los posibles socios financieros. Finalmente, si el proyecto no responde a las expectativas, los equipos habrán aprendido, tendrán un mejor bagaje personal y contribuirán, con su ganada experiencia, en otros proyectos.
Dentro de una organización, a menudo, se promueven proyectos en modo “start up” interno donde los recursos propios sustituyen al dinero, los directivos y técnicos son los emprendedores internos y la potencialidad y estrategia del mercado es contrastada en clientes reales. La diferencia con otros proyectos empresariales está en el modelo operativo, liberando al equipo emprendedor de condicionantes culturales o trabas administrativas. Otras posibles alternativas están en la cooperación donde un socio empresarial puede ser un emprendedor y la ecuación de cambio una participación accionarial o relación preferente. Aquí se podría considerar una cooperación bajo la perspectiva transversal o temática donde la ecuación de cambio pivote mas en el apoyo empresarial o comercial. También las AA PP pueden tener cabida como clientes potenciales en un esquema similar a la llamada “compra innovadora” pero desde una perspectiva más estratégica, menos burocrática y con mayor desarrollo y continuidad.
Valga apuntar que el 40% de los fracasos de las “start ups” son consecuencia de la carencia de recursos, casi otro tanto se debe a la falta de alineamiento con el mercado y una tercera, también importante, al mal afinamiento del modelo de negocio. Las tres (el 90% de las causas de fracaso) están mucho mejor cubiertas en los modelos de emprendimiento interno. Falta, quizás, para que el modelo constituya una opción significativa, implicar mucho más en el emprendimiento al sector empresarial. Un trinomio: emprendedor-inversor-empresa tractora es una mejor apuesta. Esto requiere compartir, de entrada, la idea del proyecto, buscar un mayor realismo, incluso compromiso, con el mercado y valorar, en su justa medida, no solo la contribución económica sino el apoyo organizativo y comercial.
En esencia, son tiempos donde se ha de abordar, con valentía, una mayor cercanía entre emprendedores, empresas y administraciones que compartan sensibilidad y perspectiva. El empuje de la dinámica de emprendimiento es, afortunadamente, solido y hoy los jóvenes lo contemplan como una alternativa. Las opciones presentes son deficientes y esto no es causa de una falta de oportunidad.
Luis Rodriguez-Ovejero, presidente del Grupo Satec
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